入二十一世纪，无论在生态环境、科技进步、经济发展、社会变迁等议题上，人类都面临前所未有的艰巨挑战。快速的环境变迁与多元化的社会思潮更使得人们常有徨徨不知所向的感觉。这是个期待英明领袖的时代，却也是领袖神话破灭的时代。在虚拟与实体并存的时代，领导可以是前所未有的重要，同时却也可能愈来愈不重要，端看我们怎么定义领导，怎么期待领导。
领导做对的事管理把事情做对
究竟什么样的行为可以称得上是领导？什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，只要有人跟随就有人领导。但强调领导者不能被时髦的管理理论所迷惑，更不能不负责任地把领导工作委付外面的管理顾问公司，领导者应该挑起担子，以实用为导向，开放弹性地落实领导工作。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是领导者。然而，一家企业所必须执行的诸多工作中，的确可以区分为两大类：
一类属于创新，另一类属于守成。有学者针对这两大类所需要的能力而区分出领导与管理。
科特认为，当企业面对变动的环境时，特别需要领导，而环境稳定时的工作，属于管理。我们若是接受这样的定义，那么领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞见来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都奠基在已经发生的历史事实，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯宰制。面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能靠具体客观的数字，而要靠梦想与愿景。当环境变动愈快，未来愈不确定时，愿景愈重要，领导也愈形重要。
管理者所需要的特质却刚好与领导者相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的资讯，尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。领导者从事创造性工作，而管理者专注于维持工作。因此，有论者认为成功的领导者都是强烈的自恋狂（narcissists），领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。成功的管理者则多属于强烈的执着狂（obsessives），他们讲求秩序，追求稳健。在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；而管理者是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。对管理理论略有涉猎的人都知道效果（eff-ectiveness）与效率（efficiency）的分野：效果是做对的事（Do right things），效率是把事情做对（Do things right）。有人认为领导者做对的事情，而管理者把事情做对。也就是说，领导是要讲究效果的、而管理则应该强调效率。在这样的分野下，我们可以说，领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。用军事作为比喻，作战的前方需要领导，后勤则靠管理。没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导，管理失去目标。
以企业实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司愿景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。管理者若不参与公司愿景策略的拟定，又如何有效地执行策略呢？领导者若不知道公司执行上的局限，所拟定的愿景真能落实吗？
领导要因时、因地、因人
我们所知道的成功领袖的例子，几乎都是成大功、立大业的人物。在政治领域中，大家熟知的例子可能是康熙大帝或拿破仑等英雄人物。在商业领域中，大家熟知的典范可能是新力的盛田昭夫或奇异的威尔许等国际知名大公司的负责人。这些人物所面对的工作情境或层次，与绝大多数人所面对的，相距不可以道里计。我们真能从这些典范人物的言行举止中，学习运用在我们生活或工作的领导问题吗？这个问题涉及领导与情境的配合问题。几乎所有的专家都同意，领导绝非一成不变的原则，而需要因时、因地、因人制宜。
但是，因时、因地、因人制宜要如何因法？有无科学方法可以遵循？这涉及领导者个人的性格与认同。在同样的情境下，不同的领导人有不同的做法。因此，领导人的首要工作应该是了解自己是什么样的人？自我认同是什么？所领导的团体的特性是什么？为什么我要做领导者？领导者在面临许多决策时，通常不是对与错的选择，而是如何在两个对的选择中，做出心安理得的决定。这个心安理得，固然包括领导者对其企业或同事的责任，但更重要的是领导者的自我期许。领导学大师，华伦?班尼斯（Warren Bennis）曾表示，领导就是领导者的自我实现，也就是这个道理。领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。就此，我们可以说，领导是透过他人实现自我的一种过程。
压力管理是影响 领导绩效的要素
所有的专家都同意，领导需因时、因地、因人制宜，但领导者怎样认知外在的环境与情境，不但会影响到领导者对于自己是否具有控制能力的感觉，也会影响到领导者对压力以及不确定的感觉。这种感觉会严重地影响到领导者的领导绩效。
学术研究肯定地指出，压力、聪明与经验是影响领导绩效几个最重要因素。一般人会很自然地认定比较聪明或比较有经验的人，具有比较有效的领导能力，事实却非如此。聪明或经验的作用要视压力情境而定，在压力比较小的情境时，聪明比经验重要，愈聪明的人，领导绩效愈好，经验可能反而有负面效果；而在压力比较大的情境时，经验比聪明重要，愈有经验的人，领导绩效愈好，这时候，聪明可能会有负面效果。
当压力小的时候，领导者可以从容不迫地从事决策与工作，有经验的人受限于经验，会影响创意，也可能觉得工作缺乏挑战性而影响工作士气，所以聪明比经验更可能影响领导绩效。但当在压力大的时候，比较聪明的人常常会钻牛角尖，影响大局，聪明因此可能带来负面作用。有经验的人，可以从经验中找到处理压力的方法，领导绩效因而比较好。
这些研究发现告诉我们，压力的认知与管理是影响领导绩效最重要的因素。这里所说的压力，包括人际之间的关系，如上司下属关系、同事关系，也包括对外在环境不确定所造成的心理压力。因此，如何有效地缓解压力，是提升领导绩效的重要方向。假若领导者能够有效地舒解压力，他就能够以从容的态度面对决策与工作，他的聪明才智才能够有效地发挥。在另一方面，无论领导者有无实际经验，都应透过各种学习方法，增加自己的经验，如此，就算在有压力时，也不致于张惶失措。
从强将到强兵
在这个群策群力的民主时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语所说的“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头前无弱将”。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，将是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头前无弱将”的逻辑下，兵是主体，将是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头前”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导者。另外，“手下”这个名词含有上下的阶级观念，“头前”则只是前后次序有别，并没有阶级的差别。
真正优秀的将应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到无为的将。“强将”给人的联想，不但要有为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。然而，在“强兵头前无弱将”的概念下，为将者并不需要强出头，他所需要的只是让兵尽量发挥才能。由于他把领导权下放给部属，心胸开放而无成见与偏执，如此，他才可能从无为晋升达到无所不为的境界。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极的“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵是指具有良好执行能力的员工；而强兵则应该具有“单兵作战”的能力。强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡谲的环境，强兵的重要性可说是与日俱增。
在以中小企业为主体的我国企业社会中，由于企业的规模小、弹性大，成功的企业主通常都是霸气十足、开拓江山的强将，他们的确也带有一批实力不弱的手下。但是，这些实力不弱的手下，常常会在羽翼丰满之后，另行创业，其主要原因之一是强将过强，不弱的兵所能发挥的空间受到限制。我认为如果这些企业要成功转型成为中大型企业，企业主必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与身段。我见过不少企业领袖，由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者移转到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，唯有员工受宠，他们才更能自立自强。目前，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
领导者要正直热情
最后，我们在讨论领导的各种技能时，绝不能忽视领导者的大格。我认为正直与热情可能是卓越领袖最重要的两个人格特质。正直指的是忠实诚笃地反映自我，热情则是对自己所想要达成的工作，具有无以伦比的信心与承诺。企业领导者最终的判断在绩效，但领导者的正直与热情是取得长期绩效的关键。
作者是中山大学企管系教授兼传播管理所所长